“人均處理集裝箱數量”來督促員工提升效率
發布于:2010/12/15 來源：上海物流公司 點擊次數： 然而，危機中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實施了業務重塑和流程再造的變革。變革的核心，是以客戶為中心，航運業務重整架構。原來隸屬于總部的銷售與運營權下沉至三大區域總部，為客戶提供量身定做的產品和服務。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節省成本的同時提升客戶反應速度。對員工的績效考核指標進行改革，將利潤指標貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數量”來督促員工提升效率。
“不要‘浪費’任何一次危機�！瘪R士基（中國）有限公司總裁彥辭說。在他看來，危機是實施變革的好機會�！疤嵘剩澕s成本，重視客戶”，這些老生常談的口號正在轉化為員工的切實行動�！拔C讓我們更強大�！睆┺o自信地說。2010年，公司業務全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，他與我們分享了馬士基戰勝危機的舉措與經驗。
40歲的彥辭生于丹麥，在丹麥和美國完成了學業。畢業后，近十年的職業生涯全部在馬士基（中國）有限公司，從事政府事務及公共關系。談及公司，他不時流露出堅定的信念與自豪�，F在，他將家安在了北京，學習中文，研究中國文化。“我很適應這里的生活，甚至比回到丹麥還要適應�！彼χf。以下是訪談摘錄。
《財富》（中文版）問：如何評價2010年公司業務的發展？
彥辭答：我們所處的行業與貿易發展緊密相關，在金融危機中受到重創，不僅是貨運量，還有運價。2010年，伴隨經濟的復蘇，我們的業務情況正逐漸趨好。
看看我們的業務，在國外，集團的業務涵蓋運輸產業鏈、石油天然氣和零售業，在中國我們主要是從事運輸業，包括三大業務集團——馬士基航運，丹馬士物流，APM碼頭公司。金融危機的影響使外貿貨量迅速減少，運費降低，作為集團業務收入主要來源的航運業遭遇虧損。丹馬士主營物流和貨代及供應鏈管理，當時面向歐美的出口需求驟減，導致業務下降嚴重。碼頭公司也受到影響，船公司泊靠減少了，碼頭的收入自然下降。我們在青島和東莞有兩個集裝箱工廠，青島是冷箱及冷星冷機生產基地，東莞主要生產干貨集裝箱，船公司的貨量減少，集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此，去年的確是受到金融危機影響最嚴重的一年。
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